商標(biāo)品牌定位“變”出生機(jī)

來(lái)源：中華商標(biāo)雜志    發(fā)布時(shí)間：2016-09-21 03:55:00　　瀏覽：3472

品牌定位

品牌定位，就是為自己的品牌在市場(chǎng)上樹立一個(gè)明確的、有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、符合消費(fèi)者需要的形象，增加顧客的購(gòu)買價(jià)值。經(jīng)典的營(yíng)銷教科書總是向人們灌輸這樣一個(gè)觀念：品牌形象不要朝令夕改，品牌定位更不能輕易變更，要保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。然而這種希望通過(guò)準(zhǔn)確定位并“從一而終”的美好愿望并不符合風(fēng)云變幻的市場(chǎng)環(huán)境的要求。事實(shí)上，無(wú)論一種品牌在市場(chǎng)上最初定位是如何適宜，但是企業(yè)到后來(lái)還是不得不對(duì)之重新定位。品牌大師特勞特在他的《新定位》一書中，分析了重新定位的原因，概括起來(lái)，無(wú)非是兩個(gè)方面，一是市場(chǎng)需求和顧客偏好持續(xù)不斷地發(fā)生變化，使得企業(yè)原先的品牌定位被腐蝕;二是新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌入市場(chǎng)，使得企業(yè)日益陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。商標(biāo)品牌重新定位正是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)磨練之后，對(duì)市場(chǎng)(包括消費(fèi)者需求偏好和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境)的一次再認(rèn)識(shí)，是對(duì)自己原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄。品牌再定位并非權(quán)宜之計(jì)，而是企業(yè)必須時(shí)刻銘記在心的商業(yè)規(guī)則，是企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　追隨消費(fèi)者，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求

企業(yè)品牌定位往往是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行的。隨著時(shí)間推移，消費(fèi)者的偏好可能會(huì)發(fā)生變化，原有市場(chǎng)構(gòu)成的基礎(chǔ)也可能轉(zhuǎn)變乃至消失，或者當(dāng)進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境和不同文化、社會(huì)背景的消費(fèi)者，原有定位也可能變得不再適合，如果企業(yè)品牌仍然按原有的定位運(yùn)作市場(chǎng)，注定會(huì)失敗。

“維他奶”是香港一個(gè)傳統(tǒng)的豆?jié){品牌。上世紀(jì)50年代，香港人生活并不富裕，營(yíng)養(yǎng)不良和各種疾病很普遍，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)維他奶的用意就是要為營(yíng)養(yǎng)不良的人們提供一種既便宜又有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的牛奶代用品——一種窮人的牛奶，于是維他奶將自己定位為“廉價(jià)飲品”。到了70年代，香港人的生活水平提高了，人們反而擔(dān)心營(yíng)養(yǎng)過(guò)盛的問(wèn)題，由于業(yè)務(wù)陷入低潮，豆品公司立刻在廣告中擯棄了以前“解渴、營(yíng)養(yǎng)、充饑”的口號(hào)，代之以“令你更高、更強(qiáng)、更健美”等字眼。到1983 年，又推出了一個(gè)電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂(lè)節(jié)奏跳舞，這時(shí)的維他奶成功地將自己的產(chǎn)品定位為“消閑飲品”。1988年，該公司的廣告又開始突出產(chǎn)品親切、溫情的一面。對(duì)于香港人來(lái)說(shuō)，維他奶是個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程的一個(gè)見證，大多數(shù)人對(duì)維他奶有一種特殊的親切感和認(rèn)同感，是香港飲食文化的代表作，維他奶于香港人如同可口可樂(lè)于美國(guó)人一樣。由此，維他奶又開始樹立一個(gè)新的定位——“經(jīng)典飲品”。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，太多的脂肪成了美國(guó)人的一大問(wèn)題，于是維他奶標(biāo)榜自己是高檔的“天然飲品”，沒(méi)有加入人工色素和添加劑，還可以使消費(fèi)者避免吸收太多的脂肪，尤其是動(dòng)物脂肪，因而很受美國(guó)人的歡迎。從最初定位為窮人的牛奶，到消閑飲品、經(jīng)典飲品，再到現(xiàn)在的天然飲品，在品牌定位上，維他奶堪稱與時(shí)俱進(jìn)的典范。

根據(jù)消費(fèi)者偏好多次調(diào)整品牌定位的還有世界著名的香煙品牌萬(wàn)寶路。剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，萬(wàn)寶路是以女性作為目標(biāo)消費(fèi)者的，從產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)到廣告宣傳，萬(wàn)寶路都致力于明確的目標(biāo)消費(fèi)群——女性煙民，結(jié)果銷量一直上不去。公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成這種結(jié)果的原因是女性香煙市場(chǎng)小，產(chǎn)品形象給人以“太柔”的感覺(jué)，男士完全不接受這種香煙，甚至連女士也難以接受。于是公司果斷變革，在品牌定位上作出重大調(diào)整，針對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)人喜歡牛仔的潮流，推出牛仔廣告，產(chǎn)品也由女性專用的香煙變?yōu)榇碛赂摇⒚半U(xiǎn)的牛仔形象的男士香煙。通過(guò)這一重新定位，萬(wàn)寶路樹立了自由、野性和冒險(xiǎn)的形象，這一變革立竿見影，產(chǎn)品銷量扶搖直上。萬(wàn)寶路“變性手術(shù)”的成功就是對(duì)“品牌定位要保持穩(wěn)定性和連續(xù)性”觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)。上世紀(jì)70年代，當(dāng)萬(wàn)寶路進(jìn)軍香港市場(chǎng)時(shí)又遇到了新的問(wèn)題。香港人對(duì)其廣告中優(yōu)美的情景和音樂(lè)比較欣賞，但對(duì)“終日策馬牧牛的牛仔形象”沒(méi)有好感，在香港人看來(lái)，牛仔是低下的勞工。萬(wàn)寶路再次調(diào)整品牌定位，在廣告中出現(xiàn)的不再是美國(guó)西部牛仔，而換成年輕、灑脫、事業(yè)有成的牧場(chǎng)主，將目標(biāo)消費(fèi)群定位在成功的白領(lǐng)階層，萬(wàn)寶路因此在香港大獲成功。

相反，如果企業(yè)在品牌定位上墨守成規(guī)，注定要被市場(chǎng)拋棄。“上海牌”手表、“永久牌”自行車，曾經(jīng)是響當(dāng)當(dāng)?shù)睦献痔?hào)品牌，以其經(jīng)久、耐用征服了消費(fèi)者。在上世紀(jì)60、70年代，手表、自行車和收音機(jī)并列為“三大件”，是非常珍貴的東西，一塊手表要戴一、二十年，一輛自行車也要騎上十年。而在現(xiàn)代社會(huì)，它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離“耐用品”的概念，早已是大眾化產(chǎn)品。人們買手表更多地看重其裝飾、身份地位象征等方面的價(jià)值，自行車也由“代步”工具變成了休閑、運(yùn)動(dòng)用品。再靠那種“計(jì)時(shí)準(zhǔn)確”、“耐用”、“結(jié)實(shí)”等語(yǔ)言，已無(wú)法喚起消費(fèi)者的消費(fèi)欲望。時(shí)至今日，“永久牌”自行車已淡出人們的視線，上海手表廠也于1999年一度宣告破產(chǎn)。

甩開追尾者，跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭

也許由于你的品牌的成功，會(huì)招來(lái)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“追尾”，這些企業(yè)患上了競(jìng)爭(zhēng)近視癥———不是想辦法超越對(duì)手，而是模仿對(duì)手的品牌定位。于是市場(chǎng)上出現(xiàn)了許多長(zhǎng)著相似面孔的品牌，它們以相近的價(jià)格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。這時(shí)候，你只有通過(guò)再定位來(lái)塑造一張不同的面孔，與競(jìng)爭(zhēng)品牌形成區(qū)隔，才能從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭中跳出來(lái)。

品牌的本質(zhì)是差異化，在品牌再定位過(guò)程中，必須突出某種個(gè)性，找出獨(dú)特的品牌主張。俗話說(shuō)，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，要區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，首先要做的是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌定位進(jìn)行深度調(diào)研，找出其空擋，避免與其正面交鋒。如百事可樂(lè)通過(guò)定位于年輕群體而區(qū)別于歷史悠久的可口可樂(lè)，而七喜汽水以“非可樂(lè)型飲料”與世界軟飲料兩大巨頭相區(qū)別。市場(chǎng)空擋可以是被競(jìng)爭(zhēng)品牌忽略的消費(fèi)人群，如麥當(dāng)勞退出競(jìng)爭(zhēng)激烈的家庭市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向尚未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的年輕人市場(chǎng)來(lái)對(duì)品牌重新定位;也可以是與競(jìng)爭(zhēng)品牌不同的核心價(jià)值訴求，如旺旺果凍經(jīng)過(guò)對(duì)果凍市場(chǎng)的仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營(yíng)養(yǎng)”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂(lè)”主張，將自己定位為“快樂(lè)”的果凍。

而老字號(hào)“王老吉”則走得更遠(yuǎn)，它將再定位的目光投向了行業(yè)之外。2003年，“王老吉”銷售額從一億多元突飛猛進(jìn)到6 億元，年增長(zhǎng)率超過(guò)300%，這在很大程度上要?dú)w功于成美(廣州)行銷廣告公司在對(duì)王老吉產(chǎn)品本身和市場(chǎng)進(jìn)行了深入分析后的重新定位。“王老吉”自王澤幫于1828年創(chuàng)建至今170多年來(lái)，它在消費(fèi)者心目中一直被視為一種中藥涼茶，但消費(fèi)者將“王老吉”當(dāng)做藥品，因而不經(jīng)常飲用，只是在上火時(shí)才購(gòu)買，這樣就大大束縛了其發(fā)展。為了追求更大的發(fā)展，“王老吉”打破既有的定位束縛，跳出藥茶行業(yè)，賦予自己一張新的面孔——“預(yù)防上火的飲料”。通過(guò)重新定位，“王老吉”從治療上火的帶濃重藥性的產(chǎn)品變?yōu)轭A(yù)防上火的日常飲料，擺脫了“藥”的糾纏，潛在市場(chǎng)范圍一下子擴(kuò)展，同時(shí)又通過(guò)“怕上火，就喝王老吉”的新定位宣傳，強(qiáng)化其“降火”的特色，避免了飲料行業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。“王老吉”的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖店，與百事可樂(lè)等國(guó)際飲料品牌站在了同一起跑線上，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了“降火飲料”的巨無(wú)霸地位。

由于太多品牌的進(jìn)入，消費(fèi)者的大腦已成一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息。所以，企業(yè)在給自己的產(chǎn)品重新定位時(shí)，別忘了順手一擊，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌給予“負(fù)面定位”，即你的品牌重新定位不僅要反映本品牌的優(yōu)勢(shì)，還要映襯競(jìng)爭(zhēng)品牌的劣勢(shì)。

進(jìn)行“負(fù)面定位”的關(guān)鍵在于瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。漢堡王初入市場(chǎng)時(shí)曾試圖抄襲麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)，然而它沒(méi)有成功。后來(lái)它發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童，于是漢堡王將目標(biāo)消費(fèi)者重新定位為年紀(jì)稍長(zhǎng)的消費(fèi)人群——長(zhǎng)大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這種定位把麥當(dāng)勞推向“小孩子的地方”，而自己卻吸引了那些不想被視為兒童的孩子們。

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